Med en række internationale bestyrelsesposter har den tidligere skibsreder i A.P. Møller – Mærsk, Thomas Thune Andersen, et klart bud på, hvilke tendenser der vil forandre bestyrelsesarbejdet.
Af Peder Bjerge
Med et venligt smil viser Thomas Thune Andersen vej.
Kontoret ligger for enden af gangen. Næsten som om det er puffet lidt til side for ikke at være alt for meget i vejen. De hvide vægge, skrivebordets lyse træ med den spinkle grå bærbar computer røber ikke meget om manden i den lyseblå skjorte, der viser indenfor.
Som bestyrelsesformand for den britiske koncern Lloyds Register med knap 8000 medarbejdere verden over, ville mange udenforstående forvente et større lokale end dette. Og nok også en sekretær i forkontoret.
”Jeg bruger kontoret her, når jeg er i Danmark. Ellers er jeg mest i London,” siger Thomas Thune Andersen. Næsten som om han fornemmer sin gæsts undren.
Men han har øjensynligt ikke brug for mere end dette lokale, der kun rummer det mest nødvendige. Det fungerer. Længere synes den ikke at være.
Som interviewet skrider frem, skinner denne rationelle tilgang igennem som et gennemgående træk i hans måde at tænke på. Uanset om emnet er kønskvoter i bestyrelser eller samspillet mellem direktion og bestyrelse, går Thomas Thune Andersen først og fremmest efter at afdække, hvad der virker bedst i en given sammenhæng.
HVORDAN VIL JEG LEVE MIT LIV
Den tidligere administrerende direktør for Maersk Oil, partner og skibsreder i firmaet A. P. Møller har de sidste knap fire år arbejdet som formand og medlem af bestyrelserne for en række udenlandske og danske virksomheder.
”Da jeg forlod A.P. Møller var det et af de øjeblikke, hvor man må spørge sig selv, om man vil det ene eller det andet. Jeg så det som en interessant chance for at stoppe op og tænke over, hvordan jeg ville leve mit liv. Jeg kom til den konklusion, at det kunne være enormt spændende at prøve den anden del af forretningsledelse, nemlig bestyrelsen. Jeg ville gerne være med til at skabe værdi for en virksomhed på en anden måde. Endelig kunne det være meget interessant at få et bredere indblik i en række virksomheder frem for et meget stort fokus på en enkelt virksomhed,” siger Thomas Thune Andersen.
Dette karriereskifte har givet den 58-årige dansker et sæde på første parket med udsyn til de sidste ny tendenser inden for internationalt bestyrelsesarbejde. Men det var også en klar skillevej i hans karriere.
Hvorfor skal man vælge mellem enten at være del af en direktion eller af en bestyrelse?
”De to roller er vanskeligt forenelige alene på grund af de øgede krav til den moderne bestyrelse. For år tilbage var meget bestyrelsesarbejde forbundet med at være i slutningen af en karriere. En bestyrelse havde et islæt af at være en rådgivende forsamling. Situation er en helt anden i dag. Nu kan man kun påtage sig et meget begrænset antal poster. At påtage sig mere end fem til ti bestyrelsesposter vil simpelthen ikke være seriøst. Efter min egen erfaring tager et formandskab i en veletableret virksomhed minimum en dag om ugen. I de britiske virksomheder, som jeg er involveret i, fremgår det af de indledende samtaler, at man som menigt medlem forventes at bruge mellem 22 og 30 dage om året på bestyrelsen. Som almindeligt medlem af en bestyrelse bruger man altså en arbejdsmåned om året.”
Hvordan oplevede du overgangen fra at være en del af en daglig ledelse til bestyrelsesarbejde?
”Min personlige oplevelse er, at det er to meget forskellige roller. Og de første par år er lidt svære, når man går fra det ene til det andet. Man vil gerne være med til at løse problemerne, der er forbundet med den daglige drift. Men som bestyrelse skal man passe på med at involvere sig i dette, selv om det da kribler i fingrene. Det er bare den daglige ledelses opgave. Som bestyrelse lever du med dilemmaet, hvor omverdenen stiller flere og flere krav om, at bestyrelsen har dybere indsigt i virksomheden, mens man som bestyrelse ikke må blande sig i den daglige drift. Og det er i mine øjne et af de mest vigtige punkter, som bestyrelser skal adressere fremadrettet.”
Så hvorfor er det egentlig så attraktivt at komme ind i en bestyrelse?
”Det er uomtvisteligt forførende at blive inviteret ind i en betydende virksomheds bestyrelse. Men her ligger også en fare for bestyrelsens uafhængighed. Hvis man bliver spurgt om, at man vil være en del af bestyrelsen af Dutch Shell eller Anglo-American Plc. [et af verdens største mineselska¬ber, red.], så bliver man være så pavestolt over chancen. Og hermed er ens uafhængighed i fare. Der kan også være en økonomisk uafhængighed, der er på spil. Men den største fare for en bestyrelses uafhængighed er en CEO, der er så stærk, at bestyrelsen kun lytter og ikke stiller spørgsmål. Det eneste, der er værre, er en svag CEO, men det er til gengæld til at løse. Dilemmaet i forhold til en stærk CEO er, at bestyrelsen ikke skal stoppe en god CEO. De må bare ikke overse faresignalerne i forhold til en CEO, der er ved at blive for stærk.”
Hvad er faresignalerne?
”Et faresignal kan være, hvis en CEO begynder at ville frelse verdens klima i stedet for at drive virksomhed. Hvis de lige pludselig får en kæphest, hvor de vil ændre verden på den ene eller anden måde. Et andet faresignal er, når en CEO begynder at besvare bestyrelsens spørgsmål, inden bestyrelsen er færdig med at stille det. Det er to eksempler på meget lavpraktiske signaler om, at der kan være fare på færde. Her ligger et dilemma, fordi en bestyrelses fornemmeste opgave er at skabe en stærk CEO. Men ved at skabe en stærk CEO, risikerer en bestyrelse at sætte sig i en situation, hvor den bliver sat på et sidespor. Som bestyrelse skal man være i stand til at foretage den balanceakt.”
DEN MODERNE BESTYRELSE
Thomas Thune Andersen peger på, at en moderne bestyrelse netop derfor skal have de rigtige kompetencer for at kunne løse sin opgave. Det handler om at sætte det rigtige hold med den rette bredde eller diversitet.
”Bestyrelser vil i stigende grad skulle forholde sig til diversitet. En meget væsentlig del af den offentlige diskussion handler om kønskvoter, men det er blot en delmængde af debatten om bredden i bestyrelsen. For mig at se bør diskussionen ikke handle om færre eller flere kvinder i bestyrelserne, men hvad vi som virksomheder får ud af at give bestyrelserne en større bredde. I alle andre sammenhænge ser vi på, hvilket afkast vi får ud af vore investeringer i nye skibe eller flere salgsfolk. Denne diskussion om diversitet er svær, men jeg tror, at det er den rigtige vej at gå. Så handler det ikke om at være politisk korrekt men om at gøre det rigtige for den pågældende virksomhed. Og så kommer vi til at se flere kvinder i bestyrelserne,” siger Thomas Thune Andersen.
”Vi skal se en bestyrelse som en dynamisk størrelse, hvis behov for kompetencer ændrer sig over tid afhængig af, hvor virksomheden er henne i sin livscyklus. Og derfor er der intet galt med, at man i en bestyrelse løbende udskifter sine medlemmer. Netop derfor skal man være skarp på, hvilke kompetencer, der aktuelt er behov for, når man ansætter nye folk til en bestyrelse.”
Thomas Thune Andersen nævner som eksempel, at selvom hans netværk har spillet en stor rolle for ham som kandidat til bestyrelsesposter, så har han ikke fået en eneste af sine bestyrelsesposter uden at have været gennem en grundig rekrutteringsproces, hvor der har været et headhunterfirma involveret.
”Selv kunne jeg som formand heller ikke drømme om at ansætte bestyrelsesmedlemmer uden den form for bistand.”
Hvad er årsagen til de skærpede krav til bestyrelsens kompetencer?
”Det er en konsekvens af globaliseringen, som i sig selv gør, at udviklingen bevæger sig hurtigere end før. Samtidig er hastigheden af en virksomheds livscyklus øget. Endelig handler det også om, at vi lever i en tid med øget gennemsigtighed. Med Facebook og Twitter forventer omverdenen, at virksomhederne afrapporterer hurtigere end før.”
INDEN FOR TEKNOLOGI
Thomas Thune Andersen mener, at den hurtige udvikling, virksomhedens livscyklus’ hastighed og kravet til øget gennemsigtighed forstærker presset på en bestyrelse for løbende at evaluere, om man har de rigtige kompetencer.
”Jeg mener, at det er utrolig vigtigt, at en bestyrelse er i stand til robust, hårdkogt, at evaluere, om man har den rigtige bredde. Man kan jo ikke som bestyrelse evaluere den daglige ledelse og så i øvrigt frede sig selv. Det holder ikke. Enhver bestyrelse er nødt til løbende at evaluere, om man har medlemmer med de rette kompetencer. Ekstern hjælp er vigtigt, men bestyrelsen skal tage ejerskab og konsekvenserne af evalueringen,” siger han og konstaterer, at de traditionelle bestyrelseskompetencer som jura, økonomi, drift og lignende får brug for at blive suppleret.
”Jeg tror, at vi vil se et øget behov for kompetencer inden for innovation og den ny¬este teknologi. Altså mennesker, der har set, hvordan man tænker nyt i anvendelsen af teknologi. Når en bestyrelse for eksempel bliver præsenteret for beslutningen om at få et nyt it-system, så kender de alle virksomheder, hvor det er gået galt. Her vil der være behov for medlemmer, der kan stille skarpt på de rigtige problemstillinger. Og jeg vil påstå, at mennesker med den type kompetencer typisk vil være yngre mennesker. Det vil give en anden dynamik i bestyrelsesarbejdet.”
FÆNGSEL FOR UAGTSOMT MANDDRAB
Men de stadigt skærpede krav til kompetencer er ikke det eneste pres på bestyrelserne. I løbet af de seneste år er reglerne globalt skærpet betydeligt, når det gælder bestyrelsesmedlemmers ansvar. I udlandet risikerer bestyrelsesmedlemmer fængsel for uagtsomt manddrab, hvis ikke bestyrelsen har taget en tilstrækkelig interesse for arbejdssikkerhed, påpeger Thomas Thune Andersen.
”I samtlige af de udenlandske bestyrelser, som jeg er medlem af, er det første punkt på dagsordenen en gennemgang af arbejdsulykkerne. Vi går simpelthen ikke i gang med bestyrelsesmødet, før man har fået en præsentation af det. Man kan diskutere, om det er rigtig eller forkert, men fakta er, at man har forbedret arbejdssikkerheden markant på den måde.”
Er der andre iøjnefaldende forskelle på arbejdet i de danske og udenlandske bestyrelser?
”Alt andet lige er der i britiske selskaber et større fokus på en bestyrelses rolle og ansvar. Vi har simpelthen flere kontrol¬systemer. Jeg oplever, at ansvaret er mere udpenslet end i en dansk sammenhæng. På plussiden resulterer det i, at der er mere struktur over diskussionerne af for eksempel arbejdssikkerhed. Som et minus kan man sige, at det kan ende med blot at være et spørgsmål om at krydse af, at man har haft diskussionen.”
Netop de formelle krav til britiske bestyrelser giver sig udslag i, at investorerne måler virksomhederne på, hvor gode de er til at holde disse krav. Hvis en virksomhed ikke formår at leve op til disse krav, kan det holde de store investorer væk. Ifølge Thomas Thune Andersen er det med til at komplicere arbejdet i bestyrelsen. Papirbunkerne har det simpelthen med at vokse.
”Jeg kan ikke give et entydigt svar på, om det er en god eller dårlig udvikling, men i Danmark vil vi formentlig blive drevet i den samme retning.”
Thomas Thune Andersen
Stilling: Professionelt bestyrelsesmedlem.
Alder: 58 år.
Uddannelse: HD og shippinguddannet hos A.P. Møller – Mærsk.
Karriere: 1981-1988: Forskellige stillinger for A. P. Møller i Hongkong og Kina. 1989-91: Country Manager, Maersk Line Jakarta, Indonesien. 1992-94: Managing Director, Maersk Group of Companies, Taiwan. 1994-00: CEO, The Maersk Company, England. 2000-01: CEO, Maersk Contractors, Danmark. 2001-04: CEO, Maersk Inc., USA. 2004-09: CEO Maersk Oil i Danmark og partner i firmaet A. P. Møller.
Nuværende karriere: Formand for Lloyds Register, formand for DeepOcean Group, næstformand i VKR Holding, medlem af bestyrelsen i britiske Scottish and Southern Energy, Petrofac Limited og Blue Water Energy samt formand for Det dansk-britiske Handelskammer.
Bragt i Directors Update, Magasin for topledere og bestyrelsesmedlemmer, nr. 12 2013