Efter finanskrisen har Genmab omlagt sin forretnings¬model med drastisk færre medarbejdere og øget brug af outsourcing. I dag står virksomheden over for sit første årsregnskab med sorte tal på bundlinjen. I dette interview fortæller virksomhedens CFO David A. Eatwell om, hvordan Genmab holder omkostningerne nede uden at forringe kerneforretningen, nemlig udviklingen af nye lægemidler.
David A. Eatwell, hvad er de primære udfordringer ved at styre omkostningerne for en virksomhed i en branche som biotek?
”Som du ved er det Genmabs mål at opbygge en bæredyg¬tig forretning med at udvikle vigtige nye lægemidler for patienterne. Min rolle er at sørge for, at vi har et tilstrækkeligt økonomisk fundament til at kunne investere i nye innovative produkter og teknologier. Og det er en balancegang, fordi vi også har behov for at sikre, at vi er tilstrækkeligt kapitaliserede. Så en vigtig del af mit arbejde at sikre, at vi har den fornødne økonomiske disciplin på tværs af virksomheden. Endelig handler meget af mit arbejde om at afdække de forskellige risici i forretningen. I en højrisikobranche som vores er det nødvendigt, at vi hele tiden investerer meget selektivt, så vi har den rigtige balance mellem de forsknings- og forretningsmæssige samt lægevidenskabelige muligheder. Det gælder jo om at få produkterne fra laboratorierne til markedet,” lyder det fra David A. Eatwell.
Udvikling af nye lægemidler er jo en notorisk omkostningstung proces. Hvilke særlige krav stiller det til dig som CFO?
”I vores branche tager det mange år, før man får afkast af sine investeringer. Og det gælder om nøje at styre driftsomkostningerne i de første år, mens man samtidig udnytter udviklingsmulighederne rigtigt. Igen kommer vi tilbage til den balanceakt, jeg nævnte før. Siden jeg blev ansat i Genmab, har vi fokuseret på at styre vores omkostninger. Og fra 2008 til 2012 har vi reduceret vores omkostninger med godt 60 procent. Det har vi opnået ved at få en mere fokuseret udviklingsproces, hvor vi koncentrerer os om vores onkologiske (medikamenter mod cancer, red.) produkter. Samtidig er vi gået over til at anvende outsourcing og har reduceret de faste omkostninger. Siden 2008 har vi reduceret medarbejderstaben med godt 70 procent. Det siger noget om kvaliteten af vores medarbejdere, at vi siden da har formået at nå så gode resultater. Først og fremmest fordi vi var meget omhyggelige med at holde på de for vores kerneforretning afgørende kompetencer.”
En højteknologisk branche som biotek handler først og fremmest om at have de rigtige hjerner. Hvordan gennem¬førte I nedskæringerne i denne del af virksomheden?
”I løbet af processen med at reducere antallet af udviklingsmedarbejdere væsentligt var vi meget bevidste om at holde på medarbejdere med strategisk vigtige kompe¬tencer, så vi havde mennesker med dyb indsigt i udviklingen af nye produkter og kompetencer til at samarbejde med de CRO (Clinical Research Organizations, red.), som vi outsourcede de kliniske tests af vores produkter til. Samtidig var vi meget forsigtige med at reducere medarbejderstaben i Holland, hvor vi arbejder med at udvikle ideerne til nye produkter. Når man gennemfører den type af medarbejderreduktioner, er det yderst vigtigt, at man ikke kommer til at smide babyen ud med badevandet.”
Aktiekurserne viser, at markedet har store forventninger til Genmab. Hvornår påregner I at have opbygget en bæredygtigt forretning, der giver overskud og dividende?
”Ligesom markedet har vi store forventninger til Genmab. Vi har set aktiekurserne femdoblet siden 2011, og det er godt. Dog har vi endnu meget arbejde at gøre. Som vi har annonceret, forventer vi et positivt driftsresultat på 20-70 mio. kroner for regnskabsåret 2013, men det er vigtigt at sætte dette ind i den rigtige sammenhæng. Selv om det er fantastisk, at vi når de mål, som vi har aftalt med vores partnere, så kan disse og de udbetalinger, som de udløser, være meget uregelmæssige fra kvartal til kvartal, fra år til år. Og det har stor indflydelse på vores lønsomhed. Så målet for Genmab er at nå frem til at være – hvad jeg kalder – bæredygtig lønsom. Og det vil Genmab blive, når vi begynder at få tilstrækkeligt med royaltybetalinger til, at de overstiger vores omkostninger.
Lad mig udbygge dette en anelse. Et af vores produkter, som vi får royaltybetalinger for, er medikamentet Azerra. I dag dækker dette godt 20 procent af vores royaltybetalinger. Øger vores partner GlaxoSmithKline sit salg af Azerra fra 100 mio. dollars til 500 millioner dollars om året, så ville vi få godt 100 mio. dollars om året i royaltybetalinger, hvilket vil dække alle Genmabs nuværende omkostninger. Og vi har gode muligheder for at nå dette med Azerra, fordi GlaxoSmithKline blandt andet har fire fase tre tests i 2014 og ansøgninger om udvidelse af godkendelsen ude hos de amerikanske og europæiske myndigheder.
Med hensyn til dividende er det stadig for tidligt at tale om dette, fordi vi har en række spændende muligheder med udvikling af produkter og teknologi forude.”
I det seneste kvartalsregnskab havde Genmab en kontant kassebeholdning på godt 1,4 mia. kroner. Hvad er årsagen til dette?
”I tiden før 2008 var den gængse strategi for biotekvirksom¬heder at bruge alle indskud, for så at gå tilbage til markedet for at hente mere kapital. Det kom til et abrupt holdt i 2008. Og det betød, at virksomheder som Genmab var nødt til at opbygge en bæredygtig forretning, der ikke var afhængig af at skulle rejse ny kapital. Og det har vi lige siden arbejdet med at opbygge, ved at reducere vores omkostninger samtidig med at forøge vores indtægter fra vores partnerskaber.”